Masalah-masalah pencapaian koordinasi yang efektif
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan
koordinasi.
Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit
bagi manajer untuk
mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari
satuan-satuan yang berbeda.
Menurut Lawrence dan Lorch dalam Handoko (2003:198) ada
empat tipe
perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara
bermacam-macam individu dan
departemen-departemen dalam organisasi yang mempersulit
tugas
pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif,
yaitu:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para
anggota dari
departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka
sendiri tentang
bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
Bagian
penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih
diutamakan
daripada kualitas produk. Bagian akuntansi melihat
pengendalian biaya
sebagai faktor penting sukses organisasi, bagian pemasaran
mengemukakan
desain produk sebagai yang paling esensial.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan
lebih
memperhatikan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan
produksi memerlukan
komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya
lancar,
sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat
lebih santai dan
setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi
satu dengan
yang lain.
Universitas Sumatera Utara4. Perbedaan dalam formalitas
struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi
mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar yang berbeda
untuk
mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa
bagi karyawan.
Dalam departemen produksi dimana kuantitas dan kualitas diawasi
secara
ketat, proses evaluasi dan balas jasa dilakukan formal.
Dalam departemen
personalia standar pelaksanaan dapat lebih longgar, dimana
karyawan
dievaluasi kualitas kerjanya selama periode waktu tertentu.
Sumber : http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/31615/4/Chapter%20II.pdf
Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi.
Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:
1. Pendekatan Pertama: TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR
Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.
2. Pendekatan Kedua: MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL
Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.
3. Pendekatan Ketiga: MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI
Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.
Mekanisme – Mekanisme Pengkoordinasian Dasar
Dalam pengkoordinasian dasar kita harus mengetahui Mekanisme-mekanisme apa saja yg harus di perhatikan
1. Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
2. Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3. Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:
a. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
b. Perbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
c. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
d. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
Meningakatkan koordinasi potensial
Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :
1. Sistem informasi vertikal.
Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Beberapa hubungan lateral, yaitu:
a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
c. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
f. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.
Mengurangi kebutuhan akan koordinasi
a. Penciptaan sumber daya tambahan yang memberikan kelonggaran bagi satuan kerja, misal penambahan kerja, bahan dasar dan pembantu, modal, pengurangan tugas dan masalah-masalah yang timbul sekarang.
b. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri, dengan mengubah karakter satuan organisasi.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar